Sébastien Bénard: «Dead Cells ha sido posible gracias a que somos un equipo pequeño»

Dead Cells fue una de las sorpresas del año pasado, o del anterior, si seguiste el proceso de desarrollo durante su período de acceso anticipado en Steam. Esta manera colectiva y abierta de desarrollar el juego (entre un 40 y un 50% de los cambios que hubo en esos últimos años de desarrollo vinieron del feedback de la comunidad) no le es ajena a Motion Twin, que llamaron la atención como estudio por su naturaleza de «cooperativa anarcosindicalista», una etiqueta que salió como broma pero que viene a referirse a una forma de hacer las cosas poco común en esta industria: equiparación salarial, depuración del tiempo de trabajo, una estructura que permite que las ideas fluyan entre departamentos…

Para hablar sobre esta manera de trabajar y organizarse y cómo la realidad del estudio afectó al desarrollo de Dead Cells nos sentamos con Sébastien Bénard, game designer de Motion Twin, durante el Reboot Develop Blue, en Dubrovnik, Croacia, donde dio una charla sobre cómo aprovecharon las ventajas de su estructura para pulir al máximo el juego.

¿Puedes contarme qué es una cooperativa anarcosindical de trabajadores?

Lo de la cooperativa anarcosindicalista era una broma; se lo dijimos a la prensa una vez y ya sabes, es una cita de los Monty Python, pero realmente se lo tomaron muy en serio. «Vale, así que sois esta movida anarcosindicalista», y nosotros en plan «bueno, sí, vale». La cosa es que tenemos un sistema muy simple en el que todo el mundo dentro de la compañía, de la cooperativa, está al mismo nivel. Eso quiere decir que hay una igualdad en tres aspectos: en el salario, en las decisiones y en las horas de trabajo. Todo el mundo cobra lo mismo, todo el mundo puede participar en cualquier decisión y todo el mundo trabaja las mismas horas, que quiere decir que no son más, pero tampoco menos. Tratamos de evitar el crunch, pero…

¿Que implica que así sea, cuáles son sus particularidades?

En nuestra compañía, en realidad es muy simple: cualquier persona puede participar en cualquier decisión. Por ejemplo, yo soy game designer, y cada vez que tengo que tomar alguna decisión de diseño, cualquiera puede venir y darme feedback, darme ideas o discutir conmigo sobre cualquier cosa, pero al final, incluso aunque no tengamos ningún tipo de jefe en la compañía, cada uno es responsable de su propia tarea. En mi caso, como diseñador, soy responsable de todo lo que tiene que ver con balanceo o cosas de ese tipo, pero alguien como un grafista o una persona de marketing pueden venir y hablar conmigo sobre cosas que sienten que no están bien en el diseño del juego, algo que no está bien equilibrado o algún problema con un enemigo o un arma en específico. Mi trabajo también como trabajador es escuchar, recoger esas opiniones y por último tomar una decisión. Al final es cuestión de asegurarnos de que todo el mundo puede comunicar cualquier cosa, dar ideas y feedback; que todo el mundo sepa que va a ser escuchado.

Da la sensación de que hay una fuerte relación de confianza entre todos los compañeros para que esto sea posible.

Sí, así es.

¿Crees que utilizar esta estructura como empresa ha hecho estos vínculos más fuertes?

Sí, desde luego que creo que las relaciones se fortalecen, porque además cuando decidimos contratar a alguien en esta empresa, tienen que pasar periodos de prueba de hasta un año hasta que pasan a tener las mismas condiciones que los demás. Tenemos que conocernos muy bien los unos a los otros, eso quiere decir que con temas muy específicos, yo ya sé que equis persona es muy buena en eso.

¿En qué momento surgió esta idea? ¿Fue desde el comienzo?

Bueno, la compañía es bastante antigua, porque se fundó en 2001, hace 18 años. Desde el principio teníamos claro que queríamos una compañía equitativa de alguna manera, porque muchas de las personas que la fundamos venían de estudios más grandes, y sabían que allí había ciertos problemas de comunicación y confianza que desde aquí queríamos corregirlos. Así que sí, desde el principio estábamos muy decididos a trabajar de esa manera, pero el sistema específico basado en la igualdad en esos tres pilares, la forma en la que íbamos a decidir todos internamente, en realidad llegó un poco más tarde, creo que tres años después. Decidimos transformarlo en base a lo que habíamos experimentado como compañía, a lo que habíamos aprendido: en ese momento sabíamos que hay cosas que son fáciles de hacer, otras que no, así que decidimos cuáles iban a ser las reglas exactas para definirlo.

Creo que que vuestro estudio tenga esta estructura ya conlleva una fuerte intención política…

Sí, en cierto modo sí. La política es… ya sabes, un tema delicado. Para nosotros todo se resume a nuestra forma interna de trabajar, porque la forma en la que trabajamos externamente, con el mercado y todo eso, es muy diferente. Al final es simplemente asegurarse de que esta forma de trabajar funciona correctamente. Tenemos un sistema muy básico y por eso la prensa nos define como una movida anarcosindical, pero realmente no es una declaración política, es simplemente asegurarse de que la gente viene feliz a trabajar todas las mañanas. Es asegurarse de que la compañía está construida con el componente humano como pilar central de la misma […]. Al final, no es algo tan político; se acerca más a ideas socialistas pero no es algo que en realidad queramos representar; de hecho dentro de la propia compañía hay diversidad de creencias políticas, así que no va tanto de eso, va de que todos podamos expresarnos y compartir nuestros puntos fuertes.

Entonces, ¿no queréis conseguir o demostrar algo en concreto con esta estructura, como demostrar que [hacer las cosas de otra manera] es realmente posible?

Ah, claro, es algo que buscábamos, pero sabemos que nuestro modelo está basado en que somos un equipo pequeño, conocemos los límites de este sistema, y también está muy basado en las personas que lo componen. No funcionaría con más gente, ni con una compañía de mayor escala. […] Algo que sí queríamos comunicar realmente con esto, y de eso ha ido la charla de hoy, es decirle a la gente, estando la industria del videojuego como está y cómo son las condiciones laborales, que puedes tener un estudio de videojuegos de éxito, uno que sea eficiente y que tenga un flujo de trabajo robusto, y no tienes que presionar a tu gente para conseguirlo. Puedes hacerlo de otra manera y puedes conseguir lo mejor de las personas con otro sistema.

Si Dead Cells no fuera tan bueno, o, mejor dicho, si no hubiera sido tan exitoso, ¿podríais seguir así? Si os fuese mal económicamente, ¿cómo os enfrentaríais a ello?

Por ejemplo, cuando hicimos Dead Cells la compañía no estaba en una buena situación, no tanto por el sistema sino más bien porque estábamos haciendo juegos de navegador y no queríamos hacerlos para móviles. Sabíamos que teníamos que tomar otra dirección, y el PC parecía la única opción, y al mismo tiempo era interesante. Si algo como lo que comentas pasara, tendríamos muchas herramientas para decidir, como por ejemplo reducir el salario si la situación o el mercado lo exige, que es algo que de hecho ya hemos hecho alguna vez. Creo que todos en Motion Twin estamos interesados en la supervivencia, no queremos que la compañía desaparezca, así que si cambiar algo es un requisito para sobrevivir, lo haremos, y además será algo que habremos decidido entre todos.

La siguiente pregunta es algo que ya has mencionado por encima antes. ¿Cómo ves la situación laboral general de los trabajadores de la industria? ¿Qué sientes cada vez que se hace público un nuevo caso de explotación laboral y malas condiciones?

La industria de los videojuegos pasa por una situación realmente extraña, porque son videojuegos, es “guay”, es el trabajo de ensueño de mucha gente, pero las condiciones son mucho peores que en cualquier otra industria. Alguien dijo una vez que «como es una industria de ensueño, deberías ser feliz con tu trabajo», aunque estés haciendo crunch todo el tiempo y todo eso. Para mí, no creo que sea una buena razón, porque por ejemplo, cuando haces crunch, en algún momento vas a pagar por ello: serás mucho menos productivo la semana siguiente, o estarás demasiado cansado… Incluso en una compañía grande, como lo que explicaban hace poco en aquel artículo de Kotaku sobre Anthem y todos los problemas que hubo durante su producción, la gente puede dejar su puesto o rendirse porque están demasiado estresados o cansados. Es abuso, es obvio, y es muy sencillo decir que esa no es una estrategia a largo plazo, es algo que no funciona en ningún trabajo de ningún tipo, en videojuegos tampoco. Pero por alguna razón, esto sigue pasando. Y nosotros hemos hecho crunch en alguna ocasión, es algo que pasa y a veces no tienes elección por los deadlines, y hemos intentado al menos minimizarlo, pero cuando pasa sabemos que a la semana siguiente no vamos a poder trabajar de forma eficiente. Has perdido mucho tiempo, también has hecho cosas estúpidas cuando te has quedado trabajando hasta tarde, y es algo que pasa factura. En empresas grandes es especialmente extraño porque gente con mucha talento se está yendo porque simplemente no pueden soportarlo; lo de BioWare es terrible porque allí hay muchas personas talentosas y se están yendo. Estratégicamente hablando, es algo que no entiendo, no funciona a largo plazo.

De hecho, hay casos en los que ni siquiera pueden irse. Por ejemplo en Rockstar, muchos trabajadores dijeron de forma anónima que si abandonabas en mitad del desarrollo tu nombre no figuraba en los créditos del juego.

Sí, es muy raro. Si piensas en la industria del videojuego como si fuese un juego de estrategia, en el que tienes que gestionar una serie de recursos, esta es la peor manera posible de hacerlo. […] Por supuesto, las cosas están cambiando poco a poco, así que debería irnos mejor…

Es interesante poder hablar de esto contigo porque, por una parte, hay gente que ve a los trabajadores de la industria como herramientas, y por otra y la que vosotros quizá representáis, los ven como personas.

Sí. Me gustaría volver a insistir en el hecho de que no es una batalla entre pequeños estudios y grandes estudios, porque hay muy buenos ejemplos de gente que hace esto bien, como Ubisoft. Tienen un muy buen sistema interno y realmente se preocupan por las personas, y como este hay otros muchos ejemplos. Eso puede funcionar, sigo sin entender por qué no es así en todos lados, es algo muy evidente.

Sobre el crunch, creo que es normal que a veces suceda y haya que hacerlo, pero que hay una gran diferencia entre un equipo que decide que hay que hacer más horas en un momento dado, a partir del compromiso que tienen con su trabajo, y una situación en la que hay mucha más distancia entre la propia compañía y los trabajadores, y la empresa se aprovecha de esta visión del trabajo soñado. Incluso aunque así sea y ames lo que haces, es imposible trabajar así.

Sí, es imposible.

Es que esto va de la salud de la gente.

Y por eso digo que es raro, porque es básico, se hace muy extraño tener que explicar esto porque es… sentido común.

¿Qué crees que podemos hacer para cambiar esto? ¿Quizá lo que vosotros estáis haciendo con las reglas de vuestra compañía sea algo que pueda aportar? Yo creo que sí.

Creo que cualquiera se puede adaptar o cambiar, sí, incluso asegurarse de que todo el mundo cobre lo mismo, aunque suene como una idea estúpida y loca. Hace poco hablaba con alguien de Ubisoft sobre esto; ellos tienen una estructura enorme con varios proyectos, unos más populares y otros menos. Si quieres que todo el mundo dé lo mejor de sí a través de los bonus, para mí lo mejor sería asegurarse de que todo el mundo puede cobrar los mismos bonus, no solo los del proyecto exitoso, porque eso motivará e impulsará a todo el mundo, incluido el proyecto que necesita más energía, por ser más experimental o algo así. Sobre lo del salario equitativo la gente siempre dice «ni de broma», pero si lo piensas, al menos para nosotros, hace que todo sea mucho más fácil.

Ahora sí, una sobre Dead Cells. Me gusta mucho el juego, es una idea tan arriesgado como original; coge la estructura de diseño que más control y orden necesita, y la convierte en anarquía absoluta: el diseño procedural, el roguelike. Me encanta. Casi parece que también hay cierta relación entre este diseño de juego y vuestra visión y forma de trabajar. ¿Qué puedes decirme sobre esto? ¿Lo hay, ves esa comparación?

Sí, creo que tienes razón sobre ese cambio… Creo que un juego como Dead Cells ha sido posible gracias a que somos un equipo pequeño. Eso trae ciertos inconvenientes, porque tienes menos fuerza de producción y menos margen para hacer cosas, pero un juego como este ha sido posible gracias a eso, porque todo el mundo estuvo participando en cada aspecto del juego. Por ejemplo, a mí me gustan mucho los roguelikes, pero hay alguien en el equipo que es más de juegos de estrategia, o hay otro que está muy metido en Dark Souls… Lo bueno de que cooperemos de esta manera con decisiones de diseño es que permite recibir las mejores ideas de cada campo o cada género. Si me hubiese encargado yo solo, el juego sería un roguelike tradicional, o quizá algo más clásico, pero gracias a que alguien me dio una patada en el culo muchas veces el juego tiene esas pinceladas de Dark Souls, Demon’s Souls, Bloodborne, este tipo de juegos, ya sabes.

Entonces, de alguna forma el juego es como es porque cualquiera, independientemente de su departamento, puede aportar ideas frescas.

Exacto. Un ejemplo: hay un tipo en el equipo, Joan, que se encarga del marketing, de la relación con la prensa y del community management, y es una de las personas más involucradas del equipo cuando hay que equilibrar números, como el DPS [daño por segundo; NdR]. Es algo que le gusta. Juega muy bien a juegos muy hardcore como Hyper Light Drifter, y le encantan los números y asegurarse de que los pequeños detalles estén bien equilibrados. En una compañía más tradicional, esta persona se encargaría del marketing; quizá podría hablar de vez en cuando, pero no tendría mucho impacto en el juego. Gracias a nuestro sistema pudimos hablar mucho con él, a veces de manera muy acalorada (sonríe), pero me dio mucho feedback interesante que no habría tenido de haber estado solo; incluso si fuéramos dos game designers, solo sería la visión de dos personas, en vez de ocho. Así, mi trabajo como game designer es coger lo que opina todo el mundo y tomar decisiones en base a esa mezcla de ideas.